预算就像是停车场经营的指挥官，指明了数字化的精确经营目标，并控制、调整停车场经营活动，及时向管理层反馈停车场的经营状态和危机。

        凡事豫则立，不豫则废。对于企业，特别是经营停车场的企业，通过提供运营服务产品，依靠精细化管理才能确保持续获取微薄利润，更是必须重视预算管理制度，通过这个基本的现代化管理技术，苦练内功、外挖潜力，从而获得长远发展。下面笔者就根据多年来对多个资产类型（委托管理、承包管理、产权收购等）的停车场实施预算管理的实践和心得，对经营性停车场如何建立和执行预算管理制度进行探讨。

预算管理的概念和特征

　　预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

　　经营性停车场由于业务较单一，管理人员综合素质普遍要求较低，日常的收支管理一般比较粗放，采取“随遇而安”的消极模式，往往是出现停车场水电能耗等严重超支信号，才发现应提前实施水电管控，或是停车场营业收入一路走低惊动了企业高层，才回过头来调研市场实施促销，其实，这些问题只要建立基本的预算管理制度，就可以实现对停车场的日常经营管理实时监控并作出及时改善。预算就像是停车场经营的指挥官，指明了数字化的精确经营目标，并执行、控制、调整停车场经营活动，及时向管理层反馈停车场的经营状态和危机。

停车场预算种类和周期的选择

        停车场预算的种类选择

　　零基预算，一般适用于全新的停车场。由于没有任何可参考的数据，故建议做零基预算，即在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，并进行综合平衡，从而确定预算费用。

　　增量预算，适用于既有的停车场。既有停车场一般已经累计了一年以上的运营数据，故可以做增量预算，即在基期收入成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算。

　　增量预算与零基预算的区别简单来说，就是增量预算有以往足够长周期的收支数据可以参考，而零基预算则是一张白纸，一切从零开始。相比之下，增量预算较易编制，但容易造成预算冗余，对收支项不加甄别思考，将错就错，不能很好地发现和控制不必要成本费用。零基预算是参照目前停车场所处的市场环境，列出收支项目，预测收支状况，制定起来耗时耗力，需要来自多个部门的人员参加预算工作，齐心协力考虑周全才能保质完成。

        停车场预算的周期

　　根据预算指标覆盖的时间长短划分，停车场的预算可分为长期预算和短期预算。长期预算为管理公司根据所管理的停车场的合同周期或产权周期来编制预算；而短期预算，一般为停车管理公司的资产管理部或运营部根据停车场完整的市场周期来编制预算（一般为1年，覆盖经营性停车场所处物业或市场环境的淡旺季影响周期）。

预算编制和执行步骤

        预算编制的前提条件

　　心理准备：停车场管理者必须下定决心，强力推动预算的编制和执行。预算编制绝不是心血来潮和一时冲动，从决定拿起这一管理工具的那一刻，就要有面对各种阻碍和接受不完美的心理准备，预算编制和执行过程是PDCA的循环，是从璞玉到美玉的漫长折磨。

　　预算编制的时机：为了便于账务处理和结算习惯，国内企业一般以12月底为财务年度结算期，故建议从当年的10月份开始对下一年度的预算进行编制。

　　参与编制预算的部门：与停车场经营业务相关的部门均需参与编制预算，一般为总裁办、财务部、采购部、运营管理部（含工程部和资产管理部）、行政部、人力资源部等，最终审查和批准预算的部门一般为投资管理委员会或企业总裁。

　　预算编制的材料：停车场既往12个月的收入、成本、费用逐月单项统计；停车场各类合同，物业管理合同、附属资源合同、月租合同、设备维保合同等。

       预算的编制、执行和检讨改进

　　第一步：预算目标的订定，即我们预计花多少成本，通过停车场的日常运营挣回来多少收益。

　　此步有三个方面的因素需要考虑，一是我们可以研究上一周期停车场的收入情况；二是我们可以参照收购或承包此停车场前的财务模型对收益的要求；三是与公司高层沟通了解其对停车场收益的要求。

　　同时，我们必须思考能否达到这样的收益，我们预计的资源是否又能够获取?预算中的收益类变量一般都需要高于或优于往期的情况，故需要根据目前停车行业的宏观发展大环境、停车场所处的微观市场小环境、管理团队的实力，对各项变量进行合理预测，好大喜功和过于保守都需要警惕。另外，与管理层沟通在预算年度可获取有关的资源也是必须进行的工作，如是否有停车场设备和环境优化改造、收费价格调整等计划，这些重大的调整和变化将对停车场运营成本和收入造成显著的影响。

　　第二步：确定预算中选取哪些一、二级变量项，即预算表内涵盖哪些计算变量。

　　根据以往的财务收支数据和运营数据，确认对停车场经营效果影响显著的预算项目，细化二级项目变量。建议只做到一、二级变量项，因为在变量项确认的过程中，容易出现的问题不是预算变量项目过少，反而是预算变量项过繁过细，如果对可能的细微支出都做出了琐细的规定，将会导致主管人员丧失管理业务需要的自由，在这种情况下，主管人员将只会热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规定，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地实现企业的盈利目标。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系到日常运营的实际情况进行认真酌定。

　　表一是最简单的停车场收支一、二级变量的示范表，涵盖了停车场运营管理中收入和支出占比绝大部分的项目，大家可根据所管理的停车场的特点进行增删和调整。

　　第三步：预算目标的订定、批准、执行。

　　组织各部门对预算中的各项变量进行一一讨论和确定，为了更加有序和高效推动预算编制工作，可按以下步骤进行：由财务部或资产管理部根据议定的变量形成专业通用的预算表，最终可得到财务需要的项目IRR(内部收益率）等数据；将预算空表发送给停车场运营总经理，组织各停车场项目经理讨论填报，限期完成后递交资产管理部或财务部初审，比对项目财务模型指标要求，再返还给运营总经理进行调整回报；资产管理部审核预算后，上报公司高层征求意见，将反馈意见与运营部进行再次沟通和调整后，再次递交公司高层审核；预算表获得董事会或投资委员会批准后，即进入正式执行阶段。

　　为了更好地推动预算工作，分级（城市经理、项目经理主管、基层员工）召开预算发布和推动会是简单且有效的手段，将预算要求进行宣讲，将预算目标进行分解，与个人的下一年度绩效指标挂钩，直接影响其收入和奖励，使项目管理层和基层员工建立形成预算概念，同时也对下一年度的工作有清晰的目标。进入预算执行周期后，即开始据实填报预算表。

　　第四步：预算的检讨改进。

　　从这一步开始，预算这一管理工具开始发挥显著的作用。

　　根据停车场预算表日常填报情况，可按日、周、月、半年和全年等周期，对预算表内的各项指标的完成情况进行审核检讨。

　　每日预算检讨：重点关注每日停车场收入完成情况，项目经理可以敏锐地发现实际收入与预算目标的差异，及时找出影响因素，在当日或次日即可进行有针对性的调整和改善。

　　每周预算检讨：一般可在每周运营例会上，运营总经理与停车场项目经理根据预算完成情况，对停车场的经营情况进行预算逐项评核与讨论，确定下周的工作开展方向。

　　每月预算检讨：每月召开停车场管理高层例会，运营总经理对上月预算完成情况和改善提升计划进行汇报，接受公司高层的审核质询。

　　每半年预算检讨：召开停车场管理公司董事会或投资委员会会议，公司高层汇报半年以来预算执行完成情况、下半年工作计划、预算是否需要调整等内容。

　　全年预算检讨：召开停车场管理公司董事年会或投资委员会年会，由停车场项目经理进行述职报告，汇报全年预算执行情况，取得的成果、运营建议等，以及根据本年度预算完成情况，对下一年度的预算进行预测。公司高层可参考项目预算完成情况综合考量，对负责人进行相应的奖惩。

　　综上所述，只要我们坚持推行预算管理制度，将其融入日常的工作内容，必将提高经营停车场企业的管理和收益水平，为迈向停车产业市场化和资本化打好基础。